甜麒麟：和印度人做生意，要确定适合的“客户群”

本公司所有建设项目均通过公开招标方式进行，任何企业均可投标。我公司的一个项目组一年之内就投入了十个SAIL标段，同时占用了部门大量的人力。他们只赢得了几百万美元的小额投标，却损失了很多钱。我的团队从来不敢在SAIL上工作。主要原因是我们对自己队伍的实力不够自信。

SAIL的项目全部需要EPC总承包，印度禁止简单劳动力的进口；在莫迪总理统一税法之前，印度税法也有繁文缛节、实施灵活性大的特点。上述原因迫使外国承包商参与SAIL项目。他们首先要选择合适的印度施工团队来完成全部土建和部分安装工作。

但由于中印两国各自的技术积累、施工组织方式、施工难度要求等认识上的差异，最重要的是，由于文化差异，双方缺乏必要的相互理解和信任，导致合作不顺利。这几乎总是基于不幸的结局。

例如，在一个项目中，为了打开SAIL这个大市场，我们决定放弃利润，与对方商量：根据我们的经验，我们这个项目的工作范围价值是1000万美元，而中国的土建安装价格也是为了拿到合同，建议我们报部分价格1000万美元。考虑到你们土建安装的风险，我们同意你们增加20%的系数，报价1200万美元。

当地合作伙伴表示：据我们了解，业主对该项目的预计预算为3000万美元。既然你们报价1000万美元，我们将报价1950万美元。

我们觉得合作伙伴缺乏诚意，非常生气。我们坚持提供1500万美元。因为这件事，我们负责营销的同事和负责项目执行的同志在合作伙伴办公室发生了激烈的争吵。

确实，从执行项目的角度来看：前期为了满足技术实力较差的合作伙伴的需求，我们编制了技术方案、编制了工程量清单、做了技术交底，投入了大量的人力和物质资源。前期合作方只是组织合作过程中，所有技术风险均由我们承担。前期工作少，技术风险小，利润高。实在是太不合理了。

我们与当地合作伙伴的几乎所有合作都遭到了相互抱怨，我们认为他们不真实，他们认为我们不合作。

后来公司让我负责我们在印度的公司。为了本土化运营，我与印度一家知名土木工程公司的MD（董事总经理）进行了深入的沟通，对他们与我们合作时考虑的问题有了一定的了解：

首先，我们给他们的工程量通常只告诉他们多少混凝土，多少钢结构，但他们对施工的难度不是很清楚，所以他们要考虑一定的风险因素；

此外，合同中中方负责设计和供货。中方完全可以在自己掌控的时间点完成工作。然而，由于SAIL组织臃肿、效率低下，他们的项目无一没有延误，而当地施工队进场后产生的延误成本也必须考虑在内。虽然后期可以通过索赔解决一部分，但能否解决、解决多少都不得而知。

他说的有道理，但工程延误多长时间应该考虑，合理的延误成本如何界定，是我们有争议的地方。

因此，在SAIL做项目的前提是找到当地稳定可靠的土建安装合作伙伴。而我们一直没有找到这个合作伙伴。

资料图：印度媒体

我有一位印度朋友，在与我一起在 JSW 完成两个焦化项目后，跳槽到 ESSAR PROJECT 担任副总裁。他曾说过：“刘，你们团队的现场能力不好，虽然勤奋、努力，但水平低的团队是无法完成SAIL项目的。”

我：“成为 SAIL 项目的现场经理有什么要求？”

他说：“要有丰富的现场管理能力、敏锐的业务意识、强大的文案助手。SAIL是一家国企，各种规章制度都非常严格、死板。如果项目延期或者工作量太大，发生变更时，现场管理人必须尽快提出索赔，包括提供有关施工量变更的准确数据，以业主可接受的格式和文本提交索赔，并获得业主现场签字和批准。现场负责人以合理的方式，然后快速、正式地向商务部门提出索赔，并在整个业主内部审批过程中随时提供业主要求的各种书面要求文件。官僚主义的特点不是要合理，而是看是否有配套。文件是合理的。”

听他这么一说，我确实觉得我的现场团队还不足以完成以上工作。这也是我们不敢做SAIL项目的另一个主要原因。